Le brown out 

​

On parlait déjà du burn out et du bore out. Le brown out vient depuis quelque temps compléter ce tableau de pathologies / affections psychiques qui se développent dans le contexte du travail. S’il n’est pas nouveau en tant que tel, le recours à sa désignation sous le terme « brown out » est plus récent, et semble répondre à une amplification du phénomène.

​

Comment expliquer le développement du brown out ?

​

Le brown out résulte pour les salariés d’un manque – absence ou perte - de sens dans les tâches qu’ils réalisent, qui peuvent même être contraires à leurs valeurs - et de possibilités de les mettre en perspective pour comprendre leur utilité réelle voire leur bien fondé. Cela peut être lié par exemple au fait qu’il leur est demandé de réaliser des micro-tâches (problématique ici de la polyvalence trop souvent associée à de "l’agilité") dont la valeur ajoutée est faible et/ou sans lien avec leur niveau de qualification, et avec des possibilités de prise de décision limitées. Cela peut également être dû à des changements significatifs des objectifs poursuivis par leur service, avec une transformation de la vocation et de la pratique du métier.

La baisse de tension se traduit par une difficulté de valoriser leur travail à leurs propres yeux, par une démotivation générale et un désinvestissement. Ceci peut s’accompagner chez des salariés désabusés en perte de vitesse, ayant pourtant les compétences requises, d’une baisse de la qualité/de la productivité dans le travail réalisé, de formes d’isolement, voire d’absentéisme, et d’un turnover croissant dans l’entreprise.

 

Des manifestations plus difficiles à identifier et plus progressives que celles liées au burn out peuvent s’installer : sentiments de dépréciation de soi, d’anxiété, d’agacement, de mal être ; ils sont à surveiller pour agir rapidement avant qu’ils ne produisent potentiellement des effets dommageables sur la santé des salariés, qui peuvent dès lors dépasser le strict cadre du travail.

 

Quelles solutions peut-on proposer dans l’entreprise pour lutter contre cette forme d’épuisement professionnel ?

​

Toutes les solutions permettant d’apporter du sens aux salariés vont à notre sens dans la bonne direction.

Cela peut se traduire par un management suffisamment « horizontal », qui :

• Anime son équipe et s’implique auprès d’elle dans un partage régulier d’informations structurées, utiles sur la stratégie de l’entreprise et du service, tout en veillant à la cohérence de ses orientations (pour éviter toute forme d’injonctions paradoxales)

• S’implique dans la construction d’un collectif serein permettant de développer la coopération et l’appartenance, et par là-même le bien être des collaborateurs

• S’intéresse à ses collaborateurs individuellement, échange et est à l’écoute des remontées, des besoins qu’ils expriment (dont la reconnaissance) et de leurs qualités propres, et en tient compte dans toute la mesure du possible

• Est ouvert aux propositions de contribution des collaborateurs présentant une valeur pour l’entreprise bien que sortant des sentiers battus

 

Il nous paraît à cet égard nécessaire que l’entreprise accompagne les managers, pour qui la tâche n’est pas toujours facile, et qui peuvent eux même souffrir de brown out.

L’intérêt témoigné, le sens donné et la possibilité de s’investir offerts par l’entreprise à ses collaborateurs et managers sont d’important leviers de développement de leur loyauté et de leur engagement, qui sont des composantes essentielles des performances économiques et sociales de l’entreprise.

 

De manière générale, lors de l’identification des premiers symptômes, il est important que le collaborateur victime de brown-out se fasse accompagner par un professionnel de la santé.